Bâtir une politique d'achats durables

A. Le cadre règlementaire 

Dès 2006, le Code des marchés publics impose la prise en compte des objectifs de développement durable dans la définition des besoins. Depuis, le législateur n’a eu de cesse de proposer des outils réglementaires stratégiques et opérationnels qui agissent sur les achats des collectivités territoriales.

La Loi Climat et Résilience de 2021 prévoit à compter de 22 août 2026 pour toutes les collectivités territoriales que 100 % des marchés disposent d’une considération environnementale et 30 % d’une considération sociale. 

D’autres lois sectorielles ou plus générales donnent des caps, des cadres et objectifs dans les achats durables. On peut ainsi citer :

• Loi EGalim² (2018) : impose des objectifs pour une alimentation durable dans la restauration collective (50 % de produits durables dont 20 % bio).
• Loi AGEC³ (2020) : lutte contre le gaspillage et favorise l’économie circulaire. Son article 58 fixe obligation aux acheteurs publics d’ acquérir des biens issus du réemploi ou de la réutilisation ou comportant des matières recyclées, avec des objectifs déclinés par segments d’achat.
• Loi LOM⁴ (2019) : impose aux acheteurs publics disposant d’un parc de plus de 20 véhicules de respecter, lors des renouvellements, des quotas de véhicules à faibles ou très faibles émissions. Ces objectifs diffèrent selon la catégorie d’acheteur et le type de véhicule (par exemple : État 50 % puis 70 %, collectivités 30 % puis 40 %, autobus 100 % à partir de 2025).
• La loi REEN⁵ prévoit la prise en compte de l’indice de réparabilité pour les produits numériques concernés (depuis le 01/01/2023) puis de l’indice de durabilité (à compter du 01/01/2026). Elle fixe également des objectifs de réemploi/réutilisation des équipements informatiques fonctionnels en fin d’usage (25 % en 2023, 35 % en 2024, 50 % dès 2025). Les communes et EPCI de plus de 50 000 habitants doivent par ailleurs se doter d’une stratégie numérique responsable, qui peut servir de cadre à la politique d’achat.
• Loi « Industrie verte » du 27 octobre 2023 élargit l’assujettissement de l’élaboration d’un SPASER à l’ensemble des acheteurs publics (dès lors que le montant annuel de leurs achats dépasse 50 M€), et ouvre la voie à de nouvelles exclusions (facultatives) d’entreprises ne respectant pas certaines obligations extra-financières (ex. bilan GES / durabilité).
• Loi APER⁶ ouvre enfin la possibilité pour les acheteurs publics de conclure des contrats d’achat direct d’énergie renouvelable (CADER ou PPA⁷), afin de s’approvisionner directement auprès de producteurs sur des durées longues, à des conditions de prix davantage prévisibles et moins exposées à la volatilité des marchés « spot », tout en contribuant au financement de nouvelles capacités de production d’énergies renouvelables.

B. Réaliser un diagnostic

Un état des lieux est primordial, tant pour évaluer le volume des achats, la maturité de votre collectivité sur les achats que pour identifier les catégories prioritaires (énergie, restauration, mobilités, fournitures, textile, équipements informatiques, travaux…).Dans un premier temps, pour mettre le curseur des ambitions au bon niveau, il faut identifier les forces et faiblesses de la collectivité : Quelles ressources en interne (en nombre et en compétences, appétences et profils) ? Quelle position et poids de la fonction achat dans l’organigramme ? Quels sont les engagements dans la démarche (Direction et élus) ? Quels sont les services acheteurs ? Est-ce qu’au-delà de la seule compétence juridique pour sécuriser les processus d’achat, la collectivité dispose de profils plus acheteurs/ négociateurs ? Évaluez la maturité de sa collectivité, avec l’outil d’auto-diagnostic, pour mettre des objectifs adaptés.

Dans un second temps, un exercice indispensable est l’élaboration d’une cartographie. Celle-ci peut être légère, mais elle permet de s’interroger sur la structure de ses achats  : quel volume d’achat en euros, quelle répartition par familles d’achat et combien de contrats ? Quels sont les 20% de contrats qui génèrent 80% des dépenses (loi Pareto)  ? Quels sont les projets structurants à venir ? Avec quels fournisseurs travaillez-vous (et leur dépendance) ? Il est recommandé d’effectuer ce recensement sur 4 ans pour prendre en compte les achats récurrents et leurs volumes, ainsi que les achats d’investissements (surtout venir). C’est l’occasion d’identifier l’importance de certaines dépenses de les questionner (en challengeant le besoin).

La cartographie permet de choisir ses combats et d’identifier les catégories prioritaires et marchés stratégiques au regard des volumes en €, de leur criticité (risques, variabilité des prix, visibilité…), en fonction des obligations réglementaires en vigueur ou encore de l’empreinte carbone supposée ou de l’opportunité avec le tissu économique local et innovant. La maturité et l’envie des équipes opérationnelles qui vont piloter le marché peuvent également être des variables importantes.

Cette démarche peut même porter sur l’étude de certains achats existants de la collectivité : en ai-je vraiment besoin ? N’y a-t-il pas des alternatives ? Un bon réflexe est de penser qu’un bon achat est celui qu’on ne réalise pas ! 

Enfin, vous pouvez représenter vos achats de manière visuelle sur une matrice (par exemple, en s’inspirant de celle dite de Kraljic) avec en ordonnée « poids financier de l’achat » et en abscisse « enjeu / complexité de l’achat durable » du marché. La structure de vos achats en sera plus claire et vous pourrez décider des priorités et des urgences en termes d’actions. 

C. Etablir son plan d’actions et fixer des objectifs clairs et mesurables

Partant des axes stratégiques selon les piliers de l’achat durable (environnemental, social et économique), la structure d’un SPASER (Schéma de Promotion des Achats Socialement et Écologiquement Responsables) peut aider à formaliser son plan d’actions en déclinant les objectifs opérationnels et actions concrètes.

Les objectifs opérationnels doivent être chiffrés et mesurables, réalistes et atteignables, avec une échéance et un responsable. Pour atteindre l’objectif défini, les actions concrètes doivent être listées. A titre d’exemple :

Objectif opérationnel	Action concrète	Indicateur (KPI)		Responsable
Intégrer des critères durables dans 100 % des appels d’offres	Mettre à jour les cahiers des charges avec critères environnementaux et sociaux	% d’appels d’offres intégrant critères durables	2026	Responsable Achats
Former 100 % des acheteurs à l’achat durable	Organiser sessions de formation et e-learning	% d’acheteurs formés	2028	Responsable Formation
80 % des équipements informatiques labellisés (Energy Star, EPEAT)	Intégrer labels dans les critères de sélection fournisseurs	% d’achats IT conformes	2027	Acheteur IT
Augmenter à 30 % la part des fournitures achetées issues de l’économie circulaire	Identifier les fournisseurs potentiels et contractualiser	% du budget achats circulaires	2026	Acheteur FCS
100% des marchés travaux doivent comporter une clause d’insertion	Mettre à jour les cahiers des charges avec une clause d’insertion	% de marchés travaux conformes	2026	Responsable Achats
Évaluer 100 % des fournisseurs stratégiques sur critères RSE	Mettre en place questionnaire RSE et audits	% de fournisseurs évalués	2028	Responsable Qualité

Enfin, les modalités de suivi de ce plan d’actions doivent être définies : gouvernance et niveau de suivi (stratégique et opérationnel), durée et calendrier intégrant des temps d’étapes pour des révisions périodiques et ajuster les objectifs… Restons réalistes et pragmatiques, apprenons des fausses bonnes idées (et renonçons) et félicitons-nous des réussites.

D. Comment concrètement intégrer les critères et clauses durables dans les procédures ?

Pour rappel, intégrer des critères et des clauses à un contrat est la traduction opérationnelle du mariage entre une bonne compréhension du besoin (et bien challengé !) avec celle du marché économique. En amont, plusieurs étapes sont nécessaires et peuvent prendre du temps (anticipez !). Cf. encadré

Dorénavant, 100 % des marchés doivent disposer d’une considération environnementale, et 30 % avec une considération sociale. Concrètement, une « considération » dans un contrat, ce traduit par :

• une « clause » qui  impose une obligation contractuelle dans l’exécution du marché. Par exemple, on impose au prestataire d’avoir recours à des transporteurs détenteurs du label Objectif CO2 ou équivalent ou que les produits proposés disposent d’un écolabel, ou encore un nombre d’heures d’insertion minimum à réaliser.

• un « critère » qui va être évalué pour différencier les offres des candidats. Par exemple, nombre de produits disposant d’un écolabel dans l’offre, empreinte carbone estimée pour le transport aux vues de la motorisation de la flotte et des km parcourus… Un conseil pour ces nouveaux critères : évitez de demander aux candidats des informations déclaratives, invérifiables, trop générales et non ciblées dans le cycle de vie de l’achat à venir (ex : « la politique RSE de l’entreprise »)

• un plan de progrès qui permet de travailler pendant la vie du contrat avec un prestataire sur un point de progression. Par exemple, intégrer des produits reconditionnés dans son offre, calculer son empreinte carbone lors des livraisons…

Le bon curseur de cette « considération environnementale et/ou sociale » dépendra de la connaissance de la maturité des acteurs du secteur sur ces questions. Dans tous les cas, intégrer un critère, une clause ou un plan de progrès oblige l’acheteur public à suivre le contrat pour que ces obligations soient réelles (sous peine de pénalité). 

E. Diffuser une culture de la commande durable

Certains marchés plus stratégiques que d’autres feront l’objet d’une attention plus grande et de considérations environnementales ou sociales plus ambitieuses. Cependant, la commande publique durable s’applique à l’ensemble des achats et repose autant sur le contenu technico-juridique des marchés que sur une culture de la commande publique durable.

Par culture de la commande publique durable, nous entendons des réflexes qui et des modalités diffusées dans la collectivité pour chaque achat : 

• Interroger son besoin
• Impliquer les services compétents en transversalité (notamment le service transition écologique)
• Penser “analyse du cycle de vie”
• Penser “multicritère”

La diffusion de cette culture réduit à moyen terme la charge de travail de l’agent ou du service “commande durable” et peut éviter des “loupés”. Elle peut prendre la forme d’une note diffusée par la direction générale, de la constitution d’un réseau d’experts issus des services qui alimentent un clausier “achat responsable”, du déploiement d’une communication interne attractive sur le sujet (lettre d’infos, courtes vidéos…), ou encore de la valorisation interne et externe des réussites, de l’inclusion d’objectifs annuels « achats responsables » lors des entretiens annuels et bien sûr de l’organisation de formations sur le sujet (via CNFPT et/ou propres à la collectivité).

 Conclusion : Facteurs clés de succès pour bâtir une politique d’achats durables

–        Embarquez ! Sans les décideurs et élus, difficile de bâtir une politique d’achats durables.

–         Anticipez ! Pour agir sur les marchés ciblés / familles d’achat prioritaires, il faut disposer de temps pour comprendre et challenger le besoin, faire le sourcing, le benchmark… : comptez 2 mois minimum pour cette phase à laquelle s’ajoutent la rédaction des pièces techniques et administratives et le temps de la procédure pour sélectionner un titulaire. In fine, il faut prévoir généralement la réunion de lancement 1 an avant l’objectif de notification du futur marché.

–          Travailler en mode projet pour mobiliser toutes les compétences : toute la chaîne opérationnelle est concernée. En support, le couple achat/juridique est essentiel : d’un côté pour challenger le besoin, organiser les rencontres, aider à comprendre le marché et garantir l’enjeu économique et de l’autre pour sécuriser la procédure et valider juridiquement les innovations contractuelles. Et évidemment le décisionnel et les élus. Les usagers peuvent -doivent- aussi être associés. 

–          Travailler en itération avec le suivi des marchés stratégiques. Les enseignements des revues de marchés et plans de progrès sur les leviers d’achats durables, menés avec les fournisseurs, sont très enrichissants. On apprend de ses erreurs, et on s’enrichit de nouvelles bonnes pratiques. Quand celles-ci sont pertinentes, on les duplique !